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L’émotion (du latin ex-«hors de» et motio « action de mouvoir, mouvement ») est une réaction psychologique et physique qui reflète l’état interne d’une personne face à un événement, un stimulus interne ou externe.
L’événement, le mot, le geste ou la situation apparemment responsables de notre émotion, déclenchent des réactions (telles que l’accélération du rythme cardiaque, le repli, la fuite, le rejet, l’attaque etc) et des sentiments qui, selon nos jugements, sont positifs ou négatifs. Spontanée, la stratégie que l’on met en œuvre nous aide à nous adapter et à réguler provisoirement notre état interne et psychique.
Plus ou moins intenses, nos émotions, parfois perçues et vécues comme une faiblesse ou un manque de maîtrise, sont pourtant, dans bien des cas, l’expression de besoins fondamentaux ignorés ou tus. Apprendre à les décrypter peut s’avérer bénéfique car en réalité, lorsqu’elles nous débordent, nos émotions nous alertent et nous invitent à faire le point sur nos croyances, sur nos valeurs et surtout sur nos besoins.
Plus facile à dire qu’à faire ! Car pour faire face à des situations professionnelles et personnelles difficiles à gérer, nous avons dans bien des cas recours à l’expression de sentiments dits parasites*. Plus «commodes » à exprimer, les sentiments parasites nous permettent inconsciemment « d’ajuster » notre réaction à notre environnement. Leur force, pour ne pas dire leur légitimité, tiennent au fait que notre entourage les admet mieux, voire les encourage. Qui n’a pas entendu : « presse-toi » « arrête de pleurer » « sois courageux», « ne sois pas jaloux», « ne sois pas aussi sensible », « maitrise-toi », « souris un peu », « corrige ton mauvais caractère ». Autant d’injonctions qui transforment, à force de répétitions, l’expression de nos sentiments profonds sur le long terme. Réfléchissez : n’avez-vous jamais exprimé de la colère au lieu de la tristesse ? Un semblant de joie au lieu de la crainte ? De l’impatience au lieu de l’inquiétude ? De la peur au lieu de l’enthousiasme ? Et vice versa.Par héritage ou par besoin d’être « conformes » (statut social, appartenance à une communauté, croyances,…) nous nous soumettons ainsi aux injonctions des autres par peur d’être rejeté. A force d’être inhibés, tus ou ignorés, nous perdons peu à peu la capacité d’exprimer nos besoins et nos sentiments authentiques. Nous nous coupons d’une partie de nous-mêmes au risque de rater de belles opportunités ou de mettre durablement en danger notre santé.Alors comment reconnecter avec cette partie de nous-mêmes et se donner la permission d’exprimer ce que nous avons longtemps réprimé ? Comment développer davantage d’espace et d’indépendance intérieurs ? Comment reconnaitre et formuler nos besoins et nos sentiments ? Comment ne plus fuir ou user de violences contre les autres et contre nous-mêmes ?
« Nos émotions représentent une occasion unique de mieux nous connaître, de changer notre regard et de faire des choix déterminants pour nous-mêmes. »
S’il n’existe pas de formule magique, plusieurs outils et disciplines peuvent vous aider à débloquer une situation personnelle ou gagner en aisance au niveau professionnel (prise de parole en public par exemple). Vous faire accompagner* peut vous éviter de perdre votre énergie et votre temps. Selon votre parcours et votre objectif, les étapes de travail peuvent varier.
Ma démarche pleine de R.E.S.P.E.C.T pour vous-même peut vous aider à faire face à des challenges relationnelles, professionnels ou personnels, de prise de décision, de gestion d’un conflit ou simplement de bien-être et de développement personnel. Abandonner vos habitudes passées demande de la persévérance mais cela peut avoir des effets bénéfiques sur votre vie sociale, votre confiance en vous, vos performances professionnelles et surtout et enfin sur votre santé.
Tatiana Huchet
Recevoir plus d’informations sur la démarche > coach@rootsandwings.fr
AUTRES REFERENCES ET DEFINITIONS
L’émotion est un trouble subi, une agitation passagère causée par un sentiment vif de peur, de surprise, de joie, etc. (Larousse)
L’émotion disproportionnée relève souvent inconsciemment du passé refoulé et/ou « hérité » (élastique, réparation transgénérationnelle)
L’émotion inadaptée n’a souvent aucun rapport avec le déclencheur et relève souvent d’une accumulation de sentiments non exprimés que l’on collectionne, une journée, une semaine, une année, une vie. Dans ces deux cas, c’est la bombe à retardement.
L’émotion irrationnelle relève souvent d’une phobie
Le sentiment est un état affectif complexe et durable lié à certaines émotions ou représentations (Larousse)
L’humeur disposition affective passagère d’une personne, souvent liée aux circonstances (Larousse)
Evénement > émotion > ressenti corporel > interprétation > réaction > apaisement (ou pas)
A lire : L’intelligence émotionnelle tomes 1 & 2 et autres ouvrages de Daniel Goleman.
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*Un coach peut vous aider à progresser. Néanmoins, si vos émotions sont très envahissantes, persistent ou qu’elles s’accompagnent d’addictions ou de réactions disproportionnées, l’aide de professionnels – médecins, psychanalystes, psychologues – , la pratique régulière de la relaxation ou d’une discipline visant à rétablir l’équilibre intérieur (sophrologie, yoga, etc… ) peuvent s’avérer très bénéfiques. Un bon coach vous invitera d’ailleurs à vous renseigner.
Les bénéfices d’un coaching 53% – Etre guidé(e) dans sa réflexion • Prendre du recul •47 % – Se dépasser-être plus performant • 39 % – Se préparer à un changement • 38% – Travailler sa confiance en soi • 36% […]
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Partons de l’hypothèse raisonnable que notre motivation est au top lorsque nous postulons pour un nouveau job et qu’elle redouble lorsque nous sommes choisis pour ce qui correspond (souhaitons-le) à nos compétences et à nos aspirations. Alors que se passe-t-il ? Pourquoi y a-t-il, quelques années plus tard, autant de collaborateurs démobilisés ? Cultiverions-nous un marché du désengagement ?
A l’évidence, l’accélération des nouvelles technologies, la concurrence accrue, les objectifs de performance pressent les entreprises à se transformer. Changements de cap ou de priorités, les exigences d’immédiateté et d’excellence sont le quotidien d’hommes et de femmes qui s’évertuent à comprendre ce que l’on attend d’eux, d’un jour à l’autre. Et c’est peut-être là que le bas blesse. Avancer, oui ! Mais comment ? Vers quoi ? Que faire alors que de nombreux cabinets d’étude, professeurs et dirigeants s’accordent à dire que près de 60% des métiers exercés dans les 20 à 30 prochaines années* n’existent pas encore ? Comprendre son environnement devient de plus en plus difficile et parfois épuise. Entre l’anxiété des uns et l’excitation des autres, l’écart se creuse. Et pour cause ! D’un côté, les entreprises ont davantage de mal à maintenir de bons niveaux d’engagement et à intégrer de nouveaux talents pour se transformer. De l’autre, l’employabilité des actifs, pris dans une course-poursuite entre progrès et performance, dépend de leur capacité à s’adapter mais surtout -comme le préconise la loi pour la « liberté de choisir son avenir professionnel »- de leur capacité à prendre une plus large part de responsabilité dans leur développement professionnel.
SELON LES RÉSULTATS DE L’ÉTUDE 2014 EXCLUSIVE, RÉALISÉE PAR SYNTEC EN PARTENARIAT AVEC CADREMPLOI, SUR LA PERCEPTION DE LEUR EMPLOYABILITÉ PAR LES CADRES, PRÈS D’UN CADRE SUR DEUX (42%) EST DÉMOTIVÉ. 77,5% DES CADRES AFFIRMENT QUE LEUR ENTREPRISE NE DÉVELOPPE PAS L’EMPLOYABILITÉ DE LEURS COLLABORATEURS.
Comment s’y retrouver ? Comment mieux accompagner les mutations du marché du travail et valoriser des parcours de moins en moins linéaires ? Face à cette nouvelle donne, ne pas aider ses collaborateurs à faire des points concrets sur les opportunités et sur les challenges à venir, semble plus hasardeux que jamais. Les risques encourus de part et d’autre – perte d’agilité, baisse de compétitivité, motivation en berne, absentéisme…- sont grands. Favoriser un mindset curieux et diffuser des outils permettant aux hommes au sein des organisations de « se ré-actualiser » ou de se « ré-orienter » sera de plus en plus indispensable. L’engagement, qui soutient toute relation fructueuse, doit être réciproque. Ne tenons rien pour acquis : pour perdurer, une promesse se renouvelle et se cultive. ♦
♦Les questions à se poser : Comment raviver l’engagement, moteur indispensable à la transformation et à l’épanouissement professionnel ? Comment mieux aider les collaborateurs à comprendre et à anticiper les changements à venir ? Comment les encourager à faire de courtes haltes de réflexion – constructives et concrètes – sur leur parcours ? Comment se donner des occasions mutuelles de ré-affirmer les valeurs qui nous sont chères ? De revalider leur cohérence avec les ambitions et les orientations choisies ? Comment se (re)dire comment chacun y souscrit et y contribue ? Ne dit-on pas que plus que les événements eux-mêmes, c’est ce que nous en faisons qui compte ? ♦ Tatiana Huchet (texte modifié en 2019)
SELON LES RÉSULTATS DE L’ÉTUDE 2014 EXCLUSIVE, RÉALISÉE PAR SYNTEC EN PARTENARIAT AVEC CADREMPLOI, SUR LA PERCEPTION DE LEUR EMPLOYABILITÉ PAR LES CADRES, PRÈS D’UN CADRE SUR DEUX (42%) EST DÉMOTIVÉ. 77,5% DES CADRES AFFIRMENT QUE LEUR ENTREPRISE NE DÉVELOPPE PAS L’EMPLOYABILITÉ DE LEURS COLLABORATEURS.
♦Les questions à se poser : Comment raviver l’engagement, moteur indispensable à la transformation et à l’épanouissement professionnel ? Comment mieux aider les collaborateurs à comprendre et à anticiper les changements à venir ? Comment les encourager à faire de courtes haltes de réflexion – constructives et concrètes – sur leur parcours ? Comment se donner des occasions mutuelles de ré-affirmer les valeurs qui nous sont chères ? De revalider leur cohérence avec les ambitions et les orientations choisies ? Comment se (re)dire comment chacun y souscrit et y contribue ? Ne dit-on pas que plus que les événements eux-mêmes, c’est ce que nous en faisons qui compte ? ♦ Tatiana Huchet (texte modifié en 2019)
Le durcissement de la compétition économique, l’essor des nouvelles technologies et les nouveaux enjeux sociétaux accélèrent les évolutions organisationnelles et managériales au sein des entreprises. Dans ce contexte complexe et exigeant, où les repères sont à clarifier ou à réinventer, les managers se sentent parfois largués, et pour cause ! Il faut désormais savoir : S’adapter aux formes d’organisation matricielles, transversales, nomades, libérées, communautaires, en mode start-up, …; Adopter de nouvelles façons de travailler, en mode agile, flexible, collaboratif, à distance, …; Tout en tirant le meilleur d’équipes issues de générations BB, X, Millennials et Z, aux aspirations et aux contraintes bien différentes. Ajoutez à cela une pincée d’immédiateté, deux d’urgence et trois de performance, saupoudrez de « bonheur de perlimpinpin », et vous comprendrez vite combien il en coute -à tous- de négliger l’accompagnement des managers.
Bien qu’ils se sachent reconnu(e)s et choisi(e)s pour leurs compétences stratégiques, opérationnelles ou techniques, et sensibilisés à l’importance des « soft skills », peu de managers sont en réalité préparés ou accompagnés pour assumer leurs responsabilités. Anticipateur, décideur, meneur, organisateur, communicateur, contrôleur, « performeur », observateur, « networker », contributeur, facilitateur, formateur, « problem solver », négociateur, intégrateur, « développeur » (d’hommes et de business), inspirateur, influenceur, « digitalisateur », sont autant de casquettes et de types d’interaction qui multiplient les embûches. A la croisée des chemins, les managers doivent apprendre à gérer des tensions relationnelles car elles engendrent « au mieux » de petites frustrations, de l’agacement, de l’insatisfaction, de l’inefficacité et de la fatigue ; au pire, un épuisement profond et de grandes souffrances. Le déni, la fuite, la colère, l’isolement ou le surinvestissement sont parfois les premiers signes du décrochage durable d’un manager. Sans capacité de prise de hauteur, les conséquences de ces interactions « tordues » ou « biaisées » sont difficiles à enrayer. La performance, l’état d’esprit des équipes et l’avancée des projets en pâtissent lourdement tôt ou tard.
Bien qu’ils se sachent reconnu(e)s et choisi(e)s pour leurs compétences stratégiques, opérationnelles ou techniques, et sensibilisés à l’importance des « soft skills », peu de managers sont en réalité préparés ou accompagnés pour assumer leurs responsabilités. Anticipateur, décideur, meneur, organisateur, communicateur, contrôleur, « performeur », observateur, « networker », contributeur, facilitateur, formateur, « problem solver », négociateur, intégrateur, « développeur » (d’hommes et de business), inspirateur, influenceur, « digitalisateur », sont autant de casquettes et de types d’interaction qui multiplient les embûches. A la croisée des chemins, les managers doivent apprendre à gérer des tensions relationnelles car elles engendrent « au mieux » de petites frustrations, de l’agacement, de l’insatisfaction, de l’inefficacité et de la fatigue ; au pire, un épuisement profond et de grandes souffrances. Le déni, la fuite, la colère, l’isolement ou le surinvestissement sont parfois les premiers signes du décrochage durable d’un manager. Sans capacité de prise de hauteur, les conséquences de ces interactions « tordues » ou « biaisées » sont difficiles à enrayer. La performance, l’état d’esprit des équipes et l’avancée des projets en pâtissent lourdement tôt ou tard. Combien de temps vos managers perdent-ils dans des impasses relationnelles ? Et à quel prix ? Face aux épreuves, combien de managers arrivent à prendre de la hauteur ? Combien s’autorisent à demander de l’aide lorsque la situation leur semble inextricable ? Quels espaces de partage et de réflexion leur sont offerts pour questionner et faire évoluer leurs pratiques ? Sans soutien, combien subissent, produisent, voire encouragent inconsciemment des comportements dommageables pour tous au sein de leurs équipes ? Les entreprises ne mesurent pas toujours l’effet de contagion de ces « dérives » comportementales, leurs impacts sur la performance et ce qu’elles laissent en héritage. Curieusement, on découvre un jour qu’un manager « épuisé et stressé » laisse une équipe découragée, qu’un manager peu valorisé n’a pas forgé une équipe soudée, qu’un manager « peu concerné » a des équipes « moins impliquées », qu’un manager trop intransigeant développe des équipes rigides et bridées, etc. Faut-il attendre d’en arriver là ? Ne lâchez pas vos valeureux managers !ETUDE
79 % des salariés interrogés par l’institut d’études BVA et Audencia business school en 2017, déclaraient ne pas souhaiter devenir managers, évoquant principalement le stress, du poids des responsabilité, le manque de reconnaissance.
Tatiana Huchet – Mentoring et coaching pour développer et perfectionner vos capacités managériales.(texte modifié en 2019)
ETUDE
79 % des salariés interrogés par l’institut d’études BVA et Audencia business school en 2017, déclaraient ne pas souhaiter devenir managers, évoquant principalement le stress, du poids des responsabilité, le manque de reconnaissance.
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